Cum formezi o echipa de la zero (partea a II-a)

11 Noi

echipa1Prima parte a articolului “Cum formezi o echipa de la zero”- o gasesti >>aici<<.

Sa iei cei mai buni oameni cu putinta si sa ii pui sa lucreze la un loc nu iti garanteaza intotdeauna rezultate. Dimpotriva, iti poate da foarte multe batai de cap. Pana cand “individualitatile” nu se impaca si nu formeaza o echipa, devenind autonomi si performanti pe ambele planuri (la nivel personal si la nivel de grup), vor suferi esecuri drastice.

Cel mai usor de vazut acest lucru este in sporturile de echipa – tocmai pentru ca acolo ideea de echipa se schimba aproape dupa fiecare sezon (prin aducerea de membri noi in echipa, de antrenor nou, de investitor etc.). Exemple poti vedea la echipe de fotbal care au investit sume imense de bani in jucatori de clasa, doar ca sa clacheze la nivel de grup in prima faza. Manchester City, Chelsea Londra, Paris Saint Germain, Malaga, Real Madrid sau, micsorand aria geografica, Steaua Bucuresti, care atunci cand aduna o echipa de la zero, in ciuda faptului ca ia cei mai buni jucatori din campionatul intern, are probleme de exprimare pe teren. Aceste echipe abia formate, desi mustind de superstaruri, pot claca inexplicabil in fata unor echipe mult mai slab cotate, dar omogene.

Criteriile se aplica in orice domeniu care implica o echipa. Fiecare echipa care se formeaza are o evolutie proprie pana la performanta si autonomie. Factorul determinant pentru a ajunge la performanta este dat de “lider”, de cel care este in fruntea echipei – si de cat de evoluat este el.

Lucrand cu foarte multi antreprenori sau lideri de echipa, deseori am observat greselile pe care ei le fac atunci cand isi managerizeaza oamenii. Fiecare asemenea greseala a fost pentru mine o lectie uriasa, asa cum au fost si greselile pe care eu le-am facut in fruntea echipelor pe care le-am format sau din care am facut parte.

Pacatele care impiedica un antreprenor sa formeze o echipa autonoma si performanta sunt, mai mult sau mai putin:

  • nevoia de control asupra grupului (se traduce prin lipsa de libertate si de exprimare la nivel de echipa)
  • neincrederea generalizata in oameni si in abilitatile lor (“eu fac mai bine lucrurile decat ceilalti”)
  • micromanagement excesiv (arata incapacitatea antreprenorului de a delega, de a vedea afacerea si echipa in ansamblul lor)
  • vanatoarea de vinovati (atunci cand lucrurile merg prost sau membrii echipei gresesc – cautarea de vinovati in detrimentul solutiilor)
  • incapacitatea de a transmite o viziune de grup catre care sa adere toti (care se traduce in faptul ca oamenii din echipa nu stiu de ce fac ceea ce fac)
  • lipsa de investitie in educatia oamenilor proprii (prin care membrii echipei sa isi imbunatateasca in mod constant abilitatile pe care le au)
  • incapacitatea de mediere a conflictelor, atunci cand apar
  • atasamentul prea mare de propria creatie (caz in care nu se poate desprinde de o echipa care da semne ca se poate descurca singura)

E ca si cum un parinte intervine prea mult in viata copilului lui si nu il pregateste pentru a se desprinde de el, ci vrea sa il controleze si dupa ce devine adult. In felul asta copilul devine un inadaptat in societate si prizonier al unui destin care nu este al lui, ci al parintelui.

Scopul nr. 1 al unui parinte este sa isi pregateasca propriul copil pentru a se desprinde de el.
Scopul nr. 1 al unui antreprenor este sa isi pregateasca propria companie pentru a se desprinde de el.

In ambele cazuri controlul este benefic doar in prima faza, dar devine extrem de toxic pe masura ce trece timpul.

echipa10

Teoria lui Tuckman de evolutie a grupurilor

In momentul in care m-am pus in fata scopului de a forma o echipa, mi-am dat seama ca am nevoie de o filozofie noua. Cea veche imi adusese doar epuizare si nervi, in ciuda rezultatelor.

Asa ca am inceput sa ma educ. Mi-am propus ca si scop – sa ma pot desprinde de propria echipa si companie si sa imi vad in continuare de viata, dupa ce ea devine autonoma si performanta.

Plecand de la acest gand, am pornit o cursa contracronometru de a ma educa in aceasta privinta. Am citit tot ce mi-a picat in maini despre formarea echipelor, am pus mana pe telefon – si am sunat antreprenorii care facusera asta inainte. M-am intalnit cu ei, am smuls raspunsuri care mi-au adus revelatii puternice, am desenat o “strategie” si am inceput sa tin interviuri. Multe interviuri.

>>Daca nu ai citit prima parte a articolului, iti recomand sa o citesti inainte de a continua. Apasa aici pentru asta!<< 

Insa teoria care mi-a adus cea mai mare valoare a fost cea dezvoltata de Bruce Tuckman in 1965. El spune ca exista 5 faze necesare si inevitabile pentru a forma o echipa, pentru a o creste, pentru a face fata provocarilor si problemelor care apar pe parcurs, scopul final fiind autonomia si performanta independenta de lider.

Educandu-ma despre etape, am realizat toate greselile pe care le-am facut in trecut. Si am vazut unde m-am blocat. La sase luni distanta de la micul meu experiment am o echipa care functioneaza in mare parte fara mine, ajung la birou o singura data pe saptamana si, astfel, ma pot concentra mai departe pe alte proiecte.

Fiecare echipa trece printr-o evolutie fireasca pana la performanta. Asa cum si fiecare membru nou care intra intr-o echipa deja formata trece prin aceeasi evolutie.

Prima etapa – Forming (Formare) – atunci cand se formeaza
A doua etapa – Storming (Furtuna) – cand intervine lupta pentru putere intre membrii echipei
A treia etapa – Norming (Normarea activitatii) – atunci cand rolurile membrilor devin unanim acceptate si se proceduralizeaza activitatea
A patra etapa – Performing (Performanta) – atunci cand echipa functioneaza si la nivel de individ, dar si la nivel de grup – devine autonoma si rezultatele sunt pe masura
A cincea etapa – Mourning (Doliul) – cand echipa nu mai functioneaza, pentru ca au atins obiectivele si viziunea initiale, traiesc din rezultatele din trecut si nu mai au motivatie.

Conform modelului, exista cateva “reguli“:

  • nu toate echipele ajung in etapa de performanta (etapa a 4-a), ci pot ramane blocate intr-un stagiu incipient
  • evolutia echipei in sine pana la performanta depinde intr-o foarte mare masura de liderul (sau liderii echipei), de cat de evoluat este el si de intelegerea acestor etape
  • atunci cand ajungi la o etapa superioara, nu inseamna ca ramai acolo, ci poti inclusiv “regresa“
  • pana la etapa a patra – nivelul de control exercitat de lider scade gradual;
  • la inceput echipa are nevoie de explicatii si prezenta a liderului, dar pe masura ce trece timpul si echipa trece prin fiecare etapa, liderul trebuie sa isi faca simtita prezenta din ce in ce mai putin
  • de asemenea – nevoile echipei sunt diferite in stadiile de mai sus, motiv pentru care antreprenorul are nevoie de o paleta diferita de abilitati si roluri pe care le joaca in toata aceasta evolutie
  • modelul este unul organic si fluid. Trecerile nu se fac “matematic”, ci seamana cu o dezvoltare continua a unui organism.

1 – Forming (formare)

 

In etapa de formare membrii echipei sunt retinuti, politicosi, incearca sa nu deranjeze pe nimeni pe cat posibil. Nivelul de conflict este minim, din punctul asta de vedere. Orice conflict apare in aceasta perioada, este evitat.

Este un nivel de tatonare, oamenii nu stiu exact ce au de facut si care le e rolul in “structura” in care au intrat. Au nevoie de directionare, de explicatii, de raspunsuri iar nevoia lor principala este de acceptare in grupul creat.

(Ca sa iti dai seama de emotiile prin care trece un membru al unei echipe in prima etapa, adu-ti aminte de prima zi de la un loc nou de munca. Cel mai probabil erai putin confuz, temator, politicos, dar dornic sa arati ce poti.)

In perioada asta membrii echipei, la nivel individual – dau randament mare, pentru ca vor sa dovedeasca ce pot. Doar ca acest randament este strict la nivel individual, nu la nivel de echipa.

Ce trebuie sa faca liderul:

  • sa fie prezent, comunicativ si directiv in acelasi timp
  • e nevoie de explicatii pe ce au de facut membrii si de sprijin, atunci cand exista neclaritati
  • liderul este cel care are raspunsurile & directia; implicarea lui este necesara

Cum greseste liderul in etapa asta:

  • cand nu este prezent in viata echipei si a membrilor ei, gandindu-se ca activitatea va functiona de la inceput fara el
  • cand nu este directiv sau comunicativ – si in felul asta creste confuzia la nivel de “ce am de facut” si “cine sunt eu in echipa asta“

2 – Storming (furtuna)

echipa8In mod natural (fara a exista o vina punctuala a cuiva din echipa), etapa a doua este o etapa a conflictelor. Dupa ce trec politeturile de inceput de drum, membrii ei incep sa lupte pentru putere. Vor o pozitie cat mai buna in echipa creata, motiv pentru care se calca pe coada si se creeaza antipatii.

Apar de asemenea insecuritati puternice, pentru ca fiecare pozitie aparent castigata este amenintata de altcineva care vrea sa ia fata.

Aceasta etapa ESTE OBLIGATORIE si naturala. Ea se intampla pur si simplu, chit ca vrei ca si lider de echipa, chit ca nu vrei. Apar certuri, “conducerea” este criticata, modul de lucru este criticat, alti membri ai echipei sunt criticati, ideile dezbatute sunt criticate.

Unii oameni din echipa isi creeaza aliante, incep sa se vorbeasca pe la spate. Cand nu se intampla asta, apar totusi ganduri de tipul:

“x este favorizat“
“y intarzie mereu”
“eu imi fac treaba mai bine“
„z ia mai multi bani ca mine, desi munceste mai putin”

Oamenii vor o sedimentare a propriilor roluri si, daca se poate, aceste roluri sa fie cat mai influente in cadrul echipei. Apare incapacitatea de delegare si de colaborare, pentru ca ai impresia ca daca dai cuiva ceea ce poti face tu, pozitia iti este zdruncinata.

Este o etapa in care, intr-o mai mica sau mai mare masura, toti membrii echipei vor sa fie influenti si “lideri” pe propria patratica, mai mica sau mai mare. Relationarea este deficitara.

Aparent echipa functioneaza, dar in realitate exista frecusuri care impiedica evolutia. Unele echipe nu depasesc niciodata stadiul 2. De asemenea nu intotdeauna conflictele sunt vizibile. Se vad mai degraba la “barfa” de la cafea si in faptul ca anumiti membri se evita.

(Ca sa iti dai seama de emotiile prin care trece un membru al unei echipe in a doua etapa, adu-ti aminte cand ai simtit resentimente fata de un coleg de la locul de munca, fata de managerul echipei sau fata de regulile impuse de deasupra cu care tu nu esti de acord. Este un semn ca lupti si tu pentru pozitie si ca esti in etapa a 2-a sau ca echipa este in etapa a 2-a.)

Ce trebuie sa faca liderul:

  • gradul lui de prezenta in continuare este ridicat, dar abordarea este putin diferita
  • rolul lui principal in aceasta etapa este aceea de mediator
  • exista o nevoie pregnanta in echipa, nevoia de a nu fi judecat pentru propriile idei, asa ca orice impulsivitate din partea liderului poate prelungi “agonia” echipei
  • pentru a evita problemele relationale, liderul trebuie sa se concentreze pe scopul grupului, pe viziune
  • liderul lucreaza in aceasta perioada pe “viziune” (“unde vrem sa ajungem”) in mod pregnant si “vinde” aceasta viziune membrilor echipei
  • cand apare orice greseala repetitiva liderul cauta o regula / procedura prin care sa se repare pe viitor, mai degraba decat sa intre in conflict, sa caute vinovati, sa inventeze pedepse etc.

Cum greseste liderul in etapa asta:

  • cand da apa la moara conflictelor, in loc sa le aplaneze
  • cand isi simte el insusi pozitia amenintata si lupta cu ceilalti membri ca sa si-o consolideze (cel mai grav pacat si cel mai intalnit)
  • daca nu exista o viziune comuna si liderul nu poate sa o comunice, echipa este “blestemata” sa nu treaca de aceasta perioada
  • cand cauta vinovati atunci cand apar probleme in loc sa se concentreze pe solutii (aici, cand apare o greseala la nivel de echipa care creeaza o stare de disconfort, eu repet intrebarea in mod obsesiv “cum ne asiguram ca se mai intampla?” “ce ar trebui sa facem datile viitoare ca sa nu se mai intample?“)
  • foarte multi lideri de echipa nu au o mentalitate mai dezvoltata de nivelul 2, caz in care se perpetueaza o politica profund conflictuala. Liderul care nu e dispus sa renunte la control nu poate face trecerea catre etapele superioare.

3 – Norming (normarea activitatii – sau proceduralizarea)

echipa7Cumva echipa, dupa perioada de conflict (mai mult sau mai putin fatis), ajunge la un consens pe rolurile jucate in cadrul ei, pe responsabilitatile pe care fiecare si le asuma, pe viziunea pentru care s-a reunit. Dupa cearta vine impacarea. Asta este perioada de acceptare, compromis si pozitionare personala.

Este o perioada de “constientizare” generala – ca e un drum lung impreuna si fiecare isi asuma viziunea grupului. Unii membrii ai echipei renunta la o pozitie mai avantajoasa de dragul echipei.

In fotbal – exemplul clasic este cand doi jucatori de talie mondiala joaca pe acelasi post. In momentul in care unul dintre ei accepta sa joace pe alta pozitie, pentru binele echipei – este o dovada de vindecare.

Daca la inceput vrei sa fii politicos si acceptat, pentru ca apoi sa lupti pentru o pozitie mai buna, in etapa a treia cumva ti-ai stabilizat rolul pe care il joci in echipa si te concentrezi pe ce ai de facut si pe proceduralizarea activitatii.

Rolurile acum sunt clare si acceptate de toata lumea. Acum se lucreaza la “relatiile” de joc, la proceduri, procese, reguli – care sa creeze cadrul performantei.

Aceasta perioada este relativ plictisitoare. 🙂 Asa ca abia acum intervin activitatile sociale, de amuzament, in care echipa iese impreuna in timpul liber. Este timpul pentru strangerea relatiilor. Echipele pleaca in teambuilding si incep sa comunice in scop comun.

Procedurile in esenta nu se fac de catre lider/antreprenor. Antreprenorul este dator cu o viziune pe care sa o vanda echipei, nicidecum sa proceduralizeze fiecare activitate din echipa. El doar “mediaza” aceasta proceduralizare. Procedurile sunt facute de fiecare in parte, pe activitatea proprie, si discutate in cadrul grupului.

Cand liderul se concentreaza sa faca proceduri (o activitate foarte consumatoare de timp, avand in vedere ca lucreaza pentru toti oamenii din echipa), este o dovada ca inca nu a trecut de nivelul 2 si ca incearca sa tina in control toata echipa.

De asemenea – este si perioada in care performanta inregistreaza o scadere. Asta pentru ca oamenii sunt conectati la viitor si la o performanta care va veni din momentul in care “relatiile de joc” si regulile sunt clare pentru toata lumea.

Deciziile mari se iau acum in echipa, de comun acord, iar deciziile mici se iau la nivel individual.

Ce trebuie sa faca liderul:

  • sa medieze “proceduralizarea” activitatii firmei de catre fiecare membru al echipei, pe postul lui
  • sa revanda “viziunea” si “imaginea de ansamblu”, astfel incat toata lumea din echipa sa isi regaseasca locul in aceasta viziune
  • sa monitorizeze, impreuna cu grupul, procesele existente in companie si stilul de lucru
  • sa aiba abilitati de coaching nondirectiv (pentru ca deja urmeaza desprinderea); antreprenorul este din ce in ce mai putin directiv
  • sa creeze un cadru adecvat de “socializare”, ca sa intareasca relatiile intre membrii si sa le tina spiritul “ridicat” (iesiri in oras cu toata echipa, la cinema sau restaurant, teambuilding-uri, diverse alte activitati)

Cum greseste liderul in etapa asta:

  • vrea sa faca el procedurile in echipa (dovada de incapacitate de delegare, de nevoie de control si de lupta pentru putere)
  • nu are abilitati de coaching si intervine prea directiv in situatiile care se creeaza (privand de libertate de decizie si actiune pe ceilalti)
  • nu are cunostinte de project management, nereusind astfel sa integreze intr-un sistem coerent pozitiile acceptate de catre ceilalti si procedurile la nivel individual
  • nu este atent la “plictiseala” data de etapa a treia – si nu organizeaza un cadru de amuzant si interactiune sociala (fotbal, biliard, cinema – sau orice altceva care uneste grupul si ii ridica la nivel de spirit)
  • nu incurajeaza membrii echipei si nu ii face constienti de evolutia pe care a avut-o echipa pana acum

4 – Performing (performanta)

echipa9Prin repetarea proceselor de lucru, imbunatatirea lor constanta, prin regulile si cadrul creat, vine perioada de performanta. Este etapa in care grupul functioneaza ca o echipa. Membrii grupului sunt autonomi in actiunile lor, competenti si iau decizii care sunt conforme cu viziunea echipei.

Este perioada in care exista foarte mare plus valoare: fiecare membru da maxim de valoare pe pozitia lui iar echipa, in totalitatea ei, vine din nou cu valoare multiplicata. Membrii se sprijina, se ajuta iar echipa vine cu rezultate mari fara participarea efectiva a liderului sau interferente din partea lui.

Strategia devine vitala si echipa devine constienta de importanta acestei strategii. Pe langa activitatile zilnice, se lucreaza constant la nivel de viziune si strategie.

Ce trebuie sa faca liderul:

  • sa lase echipa sa se exprime si sa fie din ce in ce mai putin “prezent” in activitatea efectiva
  • rolul lui de lider este recunoscut de catre toti, dar tocmai datorita lipsei de interferenta din partea acestuia
  • punctual se lucreaza la viziune iar managementul este unul de tip coaching nondirectiv.
  • culege “roadele” – se poate retrage sau isi poate minimiza activitatea in cadrul echipei; copilul a crescut si este adult, se descurca pe cont propriu.
  • de asemenea, ce mai poate face liderul – este sa se bucure de echipa ca si membru efectiv al acesteia

Cum greseste liderul in etapa asta:

  • prin neacceptarea rolului de stadiu 4 – prin directivitate prea mare, insistenta la absurd pe proceduri (toate se leaga tot de conceptul de control)
  • neintelegerea principiului ca “o afacere este afacere cand iti aduce bani fara ca tu sa mai faci ceva“

5 – Mourning (Doliul)

echipa12Ca orice in viata, toate lucrurile se termina la un moment dat. Orice echipa care a ajuns in stadiul de performanta la un moment dat va regresa, se va plafona, sau se va destrama.

De obicei asta se intampla:

  • cand un membru al echipei vital in componenta acesteia pleaca sau cand un alt membru apare (membru care va trece el personal prin toate etapele)
  • cand viziunea si obiectivele au fost atinse si membrii echipei nu mai stiu pentru ce trag impreuna

Simptomele devin evidente pe masura ce trece timpul: desi inca exista un nivel ridicat de performanta care vine din automatismele create, nu mai exista motivatie. Membrii echipei incep sa traiasca din amintiri si din rezultatele trecute foarte mult: devin melancolici si isi aduc aminte ce fain era in trecut. Asta este si motivul pentru care se numeste perioada de “doliu” (“nu mai e cum a fost”).

Xavi, legendarul mijlocas al Barcelonei, povesteste o astfel de etapa in perioada in care Rijkaard era antrenor: “castigasem trofee importante, ajunsesem acolo unde ne dorisem si, cumva, nu ne mai regaseam. Nu ne mai puteam concentra si pierdeam meciuri altadata simple pentru noi.”

Perioada respectiva la Barcelona a insemnat schimbarea antrenorului principal (a liderului) si reconstructia unei noi viziuni. Iar echipa a renascut sub comanda lui Pep Guardiola si a devenit cu mult mai mult decat fusese.

Daca echipa nu isi reconstruieste o noua viziune spre care sa tinda, se va destrama in aceasta perioada. O noua viziune inseamna insa o reconstructie – care presupune o noua evolutie prin stadii, pornind de multe ori de la stadiul 1. Diferenta este ca trecerea prin stadii va fi mult mai rapida, in cazul in care se pastreaza un procent important din echipa.

Incheiere

Privind modelul si stiind la ce sa te astepti, poti sa te mulezi pe aceasta evolutie organica pe care orice echipa o are. Insa intotdeauna liderul, cel care are drept de decizie finala, joaca un rol foarte important in evolutia echipei.

De aici si vorba care spune ca “orice echipa care se creeaza, se creeaza dupa chipul si asemanarea celui care a creat-o”. Daca liderul nu poate depasi el insusi nivelul doi, de “furtuna” si lupta pentru putere, atunci echipa este condamnata sa performeze printr-un nivel de efort si anxietate foarte mare, dar niciodata sa nu ajunga la autonomie si la potentialul maxim pe care il are.

“Talentul poate sa iti castige jocuri, dar munca de echipa si inteligenta grupului castiga campionatele.“
Michael Jordan

Principala problema pe care o vad la cei care isi formeaza echipe – este ca ei nu le formeaza pentru a se descurca la un moment dat singure, ci le formeaza doar pentru a-si consolida propria pozitie si pentru a lupta pentru aceasta pozitie.

Stiu asta pentru ca am fost acolo,

Cu drag,
Daniel Zarnescu

dz8

PS – as vrea de la tine sa imi raspunzi la doua intrebari care sa se bazeze pe introspectie si sinceritate:

1 – La ce nivel dintre cele 5 se afla echipa din care faci parte (ca membru al echipei sau ca lider al ei)?
2 – Care este principala greseala pe care o vezi – greseala care impiedica echipa sa evolueze mai departe decat este ea acum?

In felul asta imi pot da seama daca acest articol ajuta sau nu ajuta.
Lasa un raspuns mai jos si promit sa iti raspund personal cu parerea mea, daca e nevoie de una. 🙂



Ti-a placut articolul asta?

Accesează GRATUIT două ghiduri care au dat naștere la sute de afaceri în România - studenți, angajați, freelanceri, experți de orice fel și antreprenori care și-au revoluționat modul în care își vând produsele și serviciile.

Introdu adresa de e-mail și primești GRATUIT cele două ghiduri ce te vor ajuta să câștigi bani din propria ta afacere

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

36 thoughts on “Cum formezi o echipa de la zero (partea a II-a)

  1. Salut!
    Ma regasesc foarte bine in stadiul de Norming cu echipa din care fac parte.
    Incerc pe cat posibil, fara sa fiu ieftin, sa incurajez echipa si sa ii inspir.

    Am o nelamurire. Ce fac cu „abilitatile de coaching” – cum pot sa le dezvolt? Sunt carti pe care le recomanzi pentru etapa asta?

    Si inca ceva – ma gandesc ca pentru fiecare stadiu in care suntem ca echipa, este binevenit un team-building – Intrebarea e: Ce activitati specifice pot desfasura in team-buildinguri astfel incat sa imi duca echipa la urmatorul stadiu – de ex de la norming la performing?
    Poate poti chiar sa dezvolti un articol pe tema asta. In echipa ta cum este?

    • Coaching – se face doar prin experienta.
      Team building in fiecare etapa? Nu neaparat. Mai degraba educatie pe fiecare etapa:
      – in prima etapa educatie pe ce inseamna compania, cine sunt clientii, cum functioneaza echipa actuala etc. (notiunile de baza)
      – in etapa a doua se creioneaza in sedinte – viziunea si se discuta foarte mult despre asta, discutandu-se deschis, in grup, dar si separat, despre conflicte si emotii. Se face trecerea catre proceduri.
      – in etapa a treia se monitorizeaza procedurile (pe de o parte) si se investeste in activitati sociale cat se poate.
      – in etapa a patra – strategie, obiective mari, viziune – educatie permanenta.
      – in etapa a cincea – sarbatorirea rezultatelor trecute si reluarea procesului, in mod constient (incepand cu storming)

      Teambuilding-urile sunt bune, atata timp cad aduc rezultate. Cand se fac doar ca sa dea la numar, nu fac decat sa strice.

  2. Salut Daniel, sincer te urmaresc de ceva vreme si nu pot fi Gica contra in cele spuse de tine ca sunt traite si de mine sa zic asa. Dar vreau sa-ti propun ca tot suntem in era vitezei si avem cu totii calculatoare, leptopuri etc. Ai face un grup cu cei din echipa si acolo sa dezbateti si sa desfaceti firul in patru fara a mai fi nevoie sa faceti anumite sedinte la o anumita ora si data cand poate nu oricine e dispus sa fie prezent, si fiecare sa-si spuna pasul in ce directie merge activitatea pe care o desfasurati si care ar fi propunerile fiecaruia dintre ei pentru bunul mers al activitatii si prosperitatii afacerii. Nu crezi ca aici le poti da posibilitatea fiecaruia sa-si probeze istetimea fara ca liderul de grup sa intervina. Ori poate in acest cadru liderul de grup poate sa propuna teme in care sa traga concuzii si sa aleaga ce i se potriveste mai bine activitatii pe care o desfasoara in a-si face prezenta vizibil pe piata…….Acum ca s-a facut Dimineata iti pot ura o zi cat mai frumoasa in alegerea pe care o ei. Cu stima Petre

    • Ma intrebi sau ma sfatuiesti? 🙂 Nu imi dau seama.
      O echipa ca sa fie echipa, are nevoie de interactiune directa. (sa se simta echipa)
      Altfel si echipele de fotbal ar putea sta acasa si sa se antreneze pe cont propriu la sala. Eventual sa faca sedintele tehnice pe calculator si sa se intalneasca direct la meci.

      Am avut mult timp echipa formata din freelanceri si parteneri cu care discutam exclusiv prin calculator. Este un alt model de business decat cel despre care am vorbit in astea doua articole.

  3. O echipa extinsa intra sper eu in etapa a 3-a o modificare de comportament importanta a liderului, a doua este in etapa 4 si eu fiind liderul, nu intelegeam ce se intampla. Multumesc.
    Legat de greseli, in prima echipa liderul a fost prea directiv, existau dese momente in care afirma:”eu pot sa sustin financiar singur firma la cati bani incasati voi”. Aceasta afirmatie a disparut acum 3 saptamani din limbaj. Sper cu timpul sa dispara si senzatia liderului ca nu ne descurcam fara el. In a doua echipa fiind construita in 2008, e necesar sa o revigorez schimband punctul meu de vedere asupra ei. Ma ocup zilele acestea. Multumesc

  4. Buna Daniel.
    1. Sunt in momentul de fata la nivelul 1. Echipa din care fac parte abia s-a format.
    2. Uneori suntem criticati cand nu ne descurcam asa cum trebuie sau avem dificultati in a accesa informatia cu usurinta.

  5. Salut Daniel,
    Eu sunt in stadiul in care formez o echipa de 18 oameni in aceasta perioada.
    Echipa va fi formata din oameni vechi din echipa, oameni noi veniti din alta echipa de la un alt partener dar care au lucrat in acelasi domeniu sub coordonarea mea si oameni noi angajati saptamana aceasta.
    Voi incepe de la nivelul 1 si mi-am propus ca in prima luna sa trecem de etapa de introducere in companie, proceduri, servicii etc iar in a doua luna sa fac partea de aliniere la viziune, valori si scopul echipei.

    Principala greseala dupa parerea mea este sa ramai tu ca si leader al echipei in stadiul 2 in care sa faci micromanagement zi de zi si sa ramai directiv.

    Deja cand vezi ca omul incepe sa aiba rezultate cat de cat trebuie sa iti adaptezi stilul de leadership intr-o abordare de coaching non directiv si sa il sustii sa isi gaseasca singur solutiile.

    Una din nevoile psihologice de baz ape care un angajat le are este aceea de autonomie. Acest lucru a fost determinat pe baza unor analize facute de psihologi. Daca noi nu indeplinim aceasta nevoie omul respectiv chiar daca e performant va pleca mai devreme sau mai tarziu.
    Si este o vorba care spune ca „öamenii nu parasesc companiile ci managerii”

    Cele bune,

    Ninel

  6. Salut Daniel!
    Stii sentimentul ala cand stii ce se intampla, ai o explicatie pentru asta si cu toate astea nu o poti expune? Exact acest sentiment l-am avut acum cand am citit articolul. Am facut parte dintr-o echipa care a traversat toate cele 5 stadii. Imi aduc aminte fiecare etapa asa cum este descrisa in teoria prezentata de tine. Asa cum banuiesti aceasta echipa s-a destramat chiar din cauza liderului care nu a putut evolua cu echipa, a ramas blocat in stadiul 2. Acum fac parte dintr-o echipa noua, la un alt job, si personal ma regasesc in stadiul 1. Din ce-am constatat pana acum (in aproximativ 4 saptamani) membrii echipei se afla in stadiul 2 spre 3. Am ceva teren de recuperat. Mi s-ar parea interesant ca inainte sa fii lider de echipa sa treci prin toate aceste stadii ca membru al unui grup. Asa iti poti da seama foarte repede pe ce nivel se afla echipa pe care vrei s-o conduci.

    Tu aici vorbesti despre un antreprenor si echipa pe care si-o formeaza pornind de la obiectivele si viziunea lui. Ce se intampla intr-o echipa atunci cand liderul acelei echipe are o viziune si obiective „imprumutate” si probabilitatea sa nu creada in ele este mai mare? Si as mai avea o propunere, sa privesti aceasta transformare si din punctul de vedere al unui membru al unei echipe care poate ajunge liderul acelei echipe.

    Mult succes!
    Andrei

    • Raspunsurile sunt intuitive, daca te gandesti putin la ele.
      – adevarul este ca intr-o organizatie liderul conteaza foarte mult in evolutia echipei.
      – daca nu crede in ele, dar insista pe ele – probabil ca se va simti si oamenii nu se vor ralia la acest obiectiv. Conteaza foarte mult si ce crede grupul despre aceste obiective.
      – de ce ai vrea sa fii liderul unei echipe? de dragul pozitiei? Sau pentru ca nu poti ajunge acolo unde vrei sa ajungi fara echipa iar ea nu poate sa ajunga acolo unde vrea fara tine? E o intrebare foarte „nuantata”. Pentru ca daca vrei sa devii liderul de dragul pozitiei – deja esti in 2. Probabil ca si altii sunt acolo. Nu inseamna ca nu poti ajunge liderul de facto al grupului, dar faptul ca vrei o pozitie superioara presupune nivelul 2. Cand vei incepe sa iti aperi pozitia pe care ai castigat-o, atunci inseamna cu siguranta ca esti pe pozitia a 2-a.

      • Acum ca m-am gandit mai bine obiectivul unui lider nu este de a conduce oameni, ci de a isi atinge scopul. Si de cele mai multe ori vorba aia „unde-s multi puterea creste” face ca drumul pana la obiectiv sa fie mai usor si mai rapid. Tot ceea ce are de facut este sa comunice altora viziunea sa si sa dea exemplu stabilind directia catre obiectiv. Cine vrea sa il urmeze o face pur si simplu. Odata ce stie ca are urmasi pastreaza comunicarea cu ei.

  7. Salut. Sunt momentan in faza 2 si cateodata in faza 3. Simt ca sunt blocat deoarece nu avem o viziune pe termen lung si nu pot sa explic cum trebe unde doresc sa ajungem. Mai am de citit ca sa pot sa fac un plan care sa fie inteles de toti si sa stiu ca afacerea merge chiar si cand eu lipsesc. Multumesc.

    • Daca nu stii unde vrei sa ajungi, atunci e cam greu sa intri in stadiul 3.
      Metaforic e ca si cum ai fi pe un drum, dar fara sa ai o destinatie. Cand esti grup si nu exista o destinatie comuna, fiecare se duce in alta parte.

  8. Foarte bun articolul,e super cand incepi sa te regasesti prin etape,sa ti se para familiar.Ma vad undeva la etapa performing,pt ca echipa merge autonom as spune,si unde se poate intervin pt a amplifica,indruma,ajuta,etc.Multumesc pt articol!

  9. Mi-a placut foarte tare! Cel mai clar articol scris pe acest subiect pe care eu, personal, l-am citit.

    Ma gasesc in nivelul 2, mediez conflicte :). Nu exista o organigramac clara, iar eu nu am „puterea” de a o crea.

    CMC

  10. Salut, eu m-am integrat recent intr-o echipa, suntem 5. Eu la stadiul 2 (nou venitul), 2 colegi la stadiul 3 si 2 colegi la stadiul 4. De 5 luni sunt in stadiul 2 si trag cat de tare pot (proportie de 95%). Simt ca ajung in stadiul 3 dar nu vreau sa accept asta si incerc sa imi imbunatatesc abilitatile in continuare implicandu-ma si ajutand si incercand sa ajut colegi din alte echipe care se ocupa de o cu totul alta bransa care din intamplare ma pasioneaza. Mi s-a facut o propunere sa fac parte si din acea echipa. Liderul are incredere totala in ambele echipe si prezenta sa este greu de sesizat.
    Scopul meu este de a ma autodepasi si a incerca sa ajut cat mai mult dar… Intrebarea este ce voi face daca ajung la nivelul 4 si incep sa urasc rutina? Nu as vrea sa redresez la 3 sau sa trec la 5. (Natura muncii mi-ar permite sa fiu in ambele echipe)
    De asemenea, este posibil sa se sara peste stadiul nr3? Daca da, cum? Sau cum poti trece peste stadiul 3 cat mai repede pentru a ajunge la 4?

    Simt ca daca as face parte din ambele echipe m-as mentine motivat insa nu as vrea sa devin coplesit de munca si sa cedez trecand in stadiul nr 5.

    Multumesc anticipat.

  11. Excelent articolul ! M-am recunoscut in toate cele 5 etape prin care am trecut cu certitudine in cei 11 ani in care am lucrat intr-o companie ca si director economic.Eu sunt acum in etapa 5, echipa mea pe care am fost fortata sa o parasesc este inca in etapa 4, dar se indreapta spre 5 in ritm acceslerat.Interesant este ca am constientizat ca toate lucrurile au in sfarsit, echipa inca nu …

  12. Salut Daniel! Este foarte fain articolul tau; concis si util.

    Intuitiv, fara sa constientizez etapele in sine, in august cand am luat decizia formarii unei noi echipe mi-am propus urmatoarele:
    1. recrutare (CV, personnal feedback, recomandari verificate, testare)
    2. preluare mod de functionare de la echipa veche cu impartasirea noii viziuni
    3. explicarea si implementarea noii viziuni
    4. procedurarea noului model de activitate
    5. monitorizarea, stabilirea de indicatori de performanta impreuna cu echipa
    6. atingerea unui grad de autonomie care sa-mi permita deprinderea de prezenta fizica
    7. atingerea performantei si cresterea rentabilitatii

    Echipa veche era in etapa 5. Fiind doi manageri am ales sa nu rupem pisica in doua si sa o lasam in viata.

    Si DA, habar nu am daca ce fac e bine! SI o spun des si imi recunosc si vocalizez greselile fata de noua mea echipa.

    La inceput de septembrie aveam deja o echipa nou-nouta, semi-functionala. Am inceput septembrie cu 4 si am ajuns in octombrie la 8.

    Echipa mi se parea ca se sudeaza destul de tare. Insa, am facut doua experimente care cred ca au destabilizat un pic echilibrul, respectiv o saptamana dedicata unui hei-rup colectiv pentru o licitatie de anvergura și o alta dedicata realizarii unui proiect cu cat mai putine resurse externe.

    Dupa aceste doua experimente mi-am tras concluziile cu privire la competentele fiecaruia. Nu am avut rabdare si nici inspiratie pentru alta abordare. Dupa inca 2 saptamani de lucru normal mi-am permis sa plec 3 zile lucratoare. Echipa a functionat.

    M-am intros, dar nu am apucat sa ma asez la birou si mi s-a propus sedinta :-), se conturasera „demands”. Le-am ascultat si chiar implementez o parte din ele. II invit mereu sa discutam. Suntem doar 8.

    Doi membri ai echipei, (care mi-au parut ca s-au apropiat un pic mai tare) m-au surprins un pic (nu pot sa spun ca nu ma asteptam la surprize) cu:
    – o demisie deja scrisa
    – o solicitare de crestere de salariu cu 50% (indirect o demisie)

    Pentru ca imi doresc sa merg cu placere la serviciu am discutat despre variantele convenabile pentru fiecare. Prima va pleca saptamana asta, dupa 2 saptamani de preaviz iar cealalta la finele anului.

    In cazul amandurora am ales sa inchei raporturile de munca pe cale amiabila si am redus perioada de previz la un termen convenabil pentru ambele parti.

    Ce m-a surprins a fost sa imi dau seama ca sunt perceputa, de catre demisionari, ca un inamic – angajatorul. Ori asta este fix ceea ce eu nu cred ca transmit (ca sunt „seful”). In plus inseamna ca nu am reusit sa imi comunic prea bine viziunea din moment ce nu o integreza.

    I-am trims saptamana asta, pe toti, chiar si pe cei care pleaca, la un curs de business and selling coaching. Am incercat un brainstorming cu totii a doua zi dupa curs si au vorbit doar cei pe care ii simt ca imi impartasesc viziunea, ceilalti au tacut.

    Dilemele mele sunt:
    *profesionisti sau tineri neintinati – pentru inlocuire
    *cum as putea dezamorsa plecarea celor doi membri ca repercusiune in echipa

    Multumesc!

    • In primul rand vreau sa te felicit pentru tot ce ai acumulat pana acum la nivel de experienta si rezultate. Se vede ca ai o abordare bazata pe o imagine de ansamblu.

      Legat de situatia in sine, vin cu doua aspecte:
      1 – nu este neaparat gresit ca ai inceput cu un proiect provocator. Parerea mea este ca oamenii trebuie sa intre repede in paine, pentru ca oricum la inceput sunt inclinati sa demonstreze. Asa ca le creezi cadrul ca sa o faca.
      2 – faptul ca ai gasit o „razmerita” dupa ce te-ai intors arata ca echipa deja a trecut in stadiul 2. Este natural, nu exista vinovati neaparat. Poti doar ca datile viitoare aceste conflicte sa fie mai putin vizibile.

      Legat de dileme:
      – profesionisti sau tineri neinitiati – am raspuns in prima parte parerea mea personala. Un raport de 3 cu experienta la 1 fara – cred ca este bun. Dar depinde foarte mult de domeniul tau, de buget si de obiectivele imediate. Din pacate cu cei neinitiati (la inceput de drum) pierzi foarte mult timp invatandu-i baza, care nu are neaparat legatura cu domeniul: disciplina de munca, etica in munca, sarcini simple, lucrul in echipa etc. Mie imi place sa merg pe o varianta de mijloc: oameni cu experienta de munca, dar neinitiati in domeniu neaparat. Asta inseamna sa fi lucrat pe alte posturi si sa vrea sa schimbe domeniul. In felul asta castigi timpul ala in care inveti foarte tinerii (20-24) sa munceasca. O varsta buna pentru profilul asta este de 27-28 de ani: sa aiba disciplina in munca si, in acelasi timp, sa aiba si motivatia de a obtine rezultate. Dar, repet, este doar o parere personala. Depinde foarte mult cum ti-ai construit tu firma.
      – la a doua intrebare – prin viziune, prezenta si atitudine suportiva (pana trec peste stadiul 2)

      Succes!

  13. Buna Daniel,

    Noi suntem in etapa 2- storming.
    Sunt constienta ca sunt la acest nivel, dar nu stiu cum sa trec peste- principala mea problema este data in momentul de fata de micromanagement si lipsa increderii in angajati- datorata in principal problemelor organizatorice si de atitudine (eu de fel aveam incredere in oameni, insa experientele din ultima perioada m-au dezamagit mult- furt, lipsa, absentare, lipsa motivatiei si a persoanelor de incredere).
    Ceva recomandari?
    Mercy anticipat.

    • Mi-e greu sa iti dau sfaturi, daca nu esti factor de decizie.
      Tot ce poti sa faci este sa constientizezi situatia si sa ii ajuti si pe ceilalti sa o constientizeze (ca sa grabiti trecerea).

      Dar, de principiu, liderul sau „sistemul” influenteaza foarte mult evolutia unei echipe.
      Stii vorba aia, „pestele de la cap se impute”.

  14. Multumesc pentru articol. Imi clarifica anumite lucruri prin care tocmai am trecut. Am participat la Achiewer ul tau din iulie a.c. Am plecat dincolo pe un post intr-o ferma care am zis ca ma apropie de obiectivul meu, acum sunt acasa cu mai multe informatii dar fara bani. 2 luni au fost frumoase de formare si noi informatii, apoi 2 luni de conflict cu sefa pe care nu am mai putut sa il depasesc. Nimic din ce faceam nu o multumea, iar eu nu accept incorectitutdinea gresec dar si fac lucruri bune. Am sete de noi informatii, iar sefa nu mai vorbea cu mine si ma vedea doar ca un aparat pe care il apesi si lucreaza la aceeasi energie de dimineata pana seara, in fiecare zi. Din pacate energia mea fluctueaza. daca pierdeam cateva minute nu mai reuseam sa termin tot ce imi da de lucru.
    Nici eu nu ma recunosc cat am fost de nepoliticoasa, am vrut doar sa ma apar de energia ei negativa si refuzam sa fac ceea ce nu mi se parea logic sau puteam face in felul meu sa ajung la acelasi rezultat.
    Inca nu am reusit sa imi pastrez calmul cand altul comenteaza despre ceea ce fac si nu vede si partile bune. Asa ca ma astept la inca o lectie de la viata poate reusesc sa o trec.
    Numai bine. Multumesc pentru ajutorul pe care il primesc din ceea ce scrii.

      • FC Ariesul va promova in 2 ani daca tot plunal la care se lucreaza va fi acceptat de conducerea clubului.Va spun asta din sursa sigura deoarece un grup de investitori rusi interesati de domeniul energetic doresc sa investeasca in aceasta echipa sume importante de bani.Momentan ei lucreaza la plunal pe care il vor propune conducerii in numai cateva luni.O sa vedeti ca tot ce am zis aici este realitate.In 2 ani FC Ariesul va fi in Liga 1 ! Ei vor performanta, ca in 2 ani sa promoveze si in 4 sa ajunga in cupele europene.Vor aduce o multime de jucatori rusi si un antrenor de valoare.Va spun din sursa sigura.F.C. Ariesul va primi in cateva zile aceasta propunere.Asteptati si veti vedea ! Putina lume stie de acest lucru insa el se va concretiza

  15. Sunt lider de echipa , am preluat-o anul trecut in februarie, moment in care s-a instalat stra de furtuna (nu acceptau schimbarea)am luptat sa ii aduc in starea de normalitate si nu reusesc sa trec cu ei la etapa urmatoare (datorita unor asa zise bisericute din interior)as dori un sfat.

    • Gabriela, iti dai seama ca mi-e greu sa iti dau un sfat dupa o propozitie in care mi-ai descris o situatie. Nu stiu ce fel de lider esti, nu stiu componenta echipei, nu stiu de unde s-au format bisericutele, nu stiu foarte multe detalii. Tu le stii mai bine decat mine.

      Din exprimare imi pot da seama ca si tu esti in stadiul II (de storming). Rolul tau in perioada asta este sa fii mediator si sa ii faci constient de obiectivul comun. Dar pana nu isi accepta fiecare un rol in echipa, pana nu constientizeaza ca pot obtine mai mult – nu vei putea sa ii duci tu in stadiul III (pentru ca ar insemna ca folosesti forta si controlul asupra grupului, ori asta inseamna nivel II.

      Mediere si multa comunicare.
      Asta ai nevoie.

  16. Buna Daniel! Ma regasesc foarte mult in descrierea ta alaturi de echipa din care fac parte in etapa Storming. Fac parte dintr-o echipa noua de 7 luni intr-o companie noua. Suntem 4 membrii (3 membrii noi, 7,4,3 luni plus un membru vechi de 7 ani) plus 1 manager (cu vechime de 25 ani in echipa). Echipa din care fac parte este in aceasta deoarece managerul nu se implica in aceasta echipa. Nu exista o lista cu taskuri pt fiecare membru, managerul ne spune ca suntem adulti sa ne organizam singuri. Am avut p discutie cu el azi si mi-a spus sa preiau eu aceasta responsabilitate si sa organizez echipa. Mi-ar prinde bine un sfat. Multumesc.

    • Alina, din ce imi spui tu – din pozitia de storming tu ai atacat pozitia de management – si ea ti-a fost oferita. 🙂 Asta si inseamna storming-ul, daca citesti descrierea etapei. Fiecare isi cauta o pozitie cat mai buna in cadrul echipei. Nu e vina „superiorului” neaparat – din punctul meu de vedere el a reactionat surprinzator de bine, din ce inteleg din cele cateva randuri scrise de tine.

      Acum – tu poti sa iti asumi responsabilitatea sau nu (depinde strict de tine). Insa daca ti-o asumi, nu inseamna ca si depasiti perioada de storming, pentru ac exista sansa ca „miscarile” de energii sa se produca in continuare si sa fii inclusiv tu (sau pozitia ta) zdruncinata, pana fiecare simte ca si-a gasit „locul”. MI-este greu sa iti dau un sfat 🙂 Insa cred ca doar faptul ca tu constientizezi etapele prin care treceti, daca citesti articolul, vei intelege ce aveti de facut, ca si echipa – ca sa mergeti mai departe.

      Succes,

      • Multumesc mult pentru raspunsul prompt. As vrea sa adaug ca in aceste 7 luni de cand sunt parte din aceasta echipa managerul nostru ne repeta sa ne organizam singuri. Din pacate aceasta organizare este o dezorganizare fiecare face ce vrea si cat vrea. Nu avem taskuri bine delimitate, toata echipa este responsabila pentru tot. As vrea sa pot face mai mult pentru a ne organiza mai bine insa cateodata primesc cate un raspuns „nu vreau”. Uneori s-a ajuns la tipete si jigniri. Discutia cu managerul am simtit sa o port deoarece nu ma simt bine, ba chiar am avut intentia sa plec din aceasta echipa. Mi-a dat sansa acum sa vin cu o propunere de organizare a echipei de care vreau sa profit. Cum vezi tu aceasta situatie din afara?
        Multumesc mult,
        Alina